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对设计院战略的思考:三个并重,积聚前行的力量

发布者:三分院 发布时间:2020-12-08

目前,很多设计院正在编制“十四五”规划,在交流的过程中我们了解到不少设计院对战略规划的重要性、如何高效编制以及实施落地等存在一定的疑惑。一方面是2020年国际形势及新冠疫情黑天鹅带来极大不确定性,战略规划在快速变化的环境里到底能否有效编制并带来实质性的效果?另一方面是这些年制定的战略规划大多停留在纸面上,指导性不强、实施效果不佳。

关于战略规划的重要性及是否需要编制笔者不想多言,但仅仅指望战略规划就解决企业发展的所有问题,指望一个规划文本就把企业推进到一个新的高度肯定是不切实际的。本文尝试从其他不同的角度来探讨如何认识、编制和实施战略规划,供设计院从事战略编制和战略管理的同仁参考。

一、战略制定与能力建设并重

  • 行业发展的大的假设前提在改变
工程行业是“被动行业”,其业务来自其他行业投资的“物化过程”,难以自己创造市场需求。改革开放四十多年来,中国经济高速发展,各行业天量的投资带给工程行业史无前例的市场机会,城镇化、基建大发展等让广大设计院有做不完的项目,毕业后能进入设计院意味着金饭碗、CBD办公、人生赢家……似乎行业前途一片光明。
然而近年来,这个发展的大前提正在发生改变:投资顶点已现,增速和边际效益都在快速下降;高端市场并不那么广阔,中端市场血拼成本,低端市场竞争无序又无利,习惯了高端市场的设计师们好像进入低端市场也蛮难为情的……短短的几年,我们发现市场上原来的挑肥拣瘦,变成了狼多肉少,于是取费越来越低、服务承诺越来越多,竞争越来越激烈、日子越来越难过。
  • 设计院的战略同质化严重
笔者查阅了众多设计院的战略规划,大型设计院在发展工程总承包、全过程咨询、区域布局、纵向一体化等方面大同小异,不管是大型综合设计院还是一般行业设计院,都恨不得把自己规划成一个全能选手,把各种业务、各种模式都涵盖,成为通吃的赢家。
一个千把人的设计院,硬生生的做出十几个不同的专业所,看起来每年有几个亿的设计收入,但分开来算的话,每个业务都很小、很浅,没有任何差异化的竞争优势,项目的平均合同额一百来万,压根就没有进入各领域的主航道,一旦市场有波动,很快就会出局。
  • 组织能力建设成为关键
由于信息传播的加快、行业内交流和人员流动的加快,各设计院在战略制定和业务选择时并没有秘密可言,很难有“一招鲜吃遍天”和“弯道超车”的机会。十四五期间,构建与战略相匹配的组织能力就成为制胜的关键。
从企业管理的完整系统来说:战略是核心、组织是保证、流程是支撑、人力资源是基础,这些要素的合理匹配构成了企业的组织能力(如图1)。设计院里牛人众多,都是武林高手,但专业、所室或区域割裂,习惯小团队作战的武林高手们组成的“团伙”是松散群体,根本打不过纪律严明、组织严密的军队,在激烈的市场竞争中往往会失去整体优势。如何整合内部资源、协同业务发展、构建组织能力成为设计院在十四五期间的头等大事。图片
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图1:企业管理的完整体系

二、战略制定与实施落地并重

  • 剖析战略落地效果不好的原因
“一流的战略二流的执行,不如二流的战略一流的执行”。战略有效实施的重要性谁都知道。但战略规划制定出来以后,挂在墙头上、锁在抽屉中、扔在角落里,实施效果差被广为诟病,究其原因大致有三。其一:企业为做战略而做战略,追求高大上和文本完美,完全不具备实施的可能性,当然原本就没打算实施;其二:战略制定完全是个别领导拍脑袋,没有广泛研讨、论证和征求意见,要么得不到广大实施者的认可,要么就是大家压根就不知晓、不理解;最后是没有目标分级和绩效考核,没有承载体,整个战略规划没有形成闭环。
  • 资源与举措的匹配
兵法说“兵马未动、粮草先行“,一个企业的战略目标实现必须有相应的资源配套。我们目标实现需要承接多少项目、多少设计师、拓展哪些新领域?这些项目和人员从哪来、实现的策略是什么?我们向工程总承包、全过程咨询转型需要多少项目经理和管理人员、分包分供的资源怎么整合?(如图2)
现在行业里说的比较多的一句话是“不求所有,但求所用,市场就是我的资源库”,优质资源在市场上都是稀缺的,我们凭什么能去整合和驾驭资源?优秀人才和优质资源很抢手,这就需要我们在规划中优化我们的配置策略,构建起共赢、多赢的资源平台。
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图2:战略性资源配置及路径
  • 做好变革管理
行业里有个说法“逼出来的改革,放出来的活力”,设计院这些年的日子都挺好过,设计院管理者们多为“风度翩翩的学者、君子”,很难主动去做变革这样自讨没趣的事情,而企业战略目标的实现、转型升级的成功离不来变革和变革管理,特别是行业到了巨变的前夕。设计院如何推进变革呢?笔者认为首先要有一个思想统一、改革坚定的领导班子,在遇到困难的时候团结一致不退缩;其次要抓好关键的少数,核心是各单位和部门的一把手,据管理学者研究,一个组织是由5%的精英和90%的跟随者、5%的破坏者构成,抓好了5%的精英就能带动中间90%的跟随者,激发团队和组织的活力,变革自然就能成功;最后是变革主导者要根据企业文化、变革的内容等合理地采用变革方式,如小步快跑式,时间换空间式,或者快刀斩乱麻式等。

三、战略制定与使命担当并重

  • 时代和企业呼唤担当者
《人民日报》曾撰文“使命引领未来,使命呼唤担当”;管理大师德鲁克说“导致企业失败最为重要甚至唯一的原因,就是缺乏对企业使命的充分思考”。相对于施工企业而言,设计院管理者在敢于担当、主动作为方面的略显魄力不足,是由行业性质、知识型企业等所决定的,在行业持续向上发展的时代这不是问题,但在“乌卡时代”各要素都在急剧变化,在不确定加大的未来,设计院的管理者们需要承担起更大的使命,在制定战略规划的时候站在更高、更长远的未来来思考问题(如十年、二十年后我们院到底是一个什么样的企业,我们这一代人到底要交给下一代一个什么样的企业?),更加主动、勇敢地担当起企业未来发展和前行的重担。
  • 关注、研究变化并与时俱进
“鸵鸟思想”在企业界非常盛行,遇到问题和挑战的时候,一些管理者把自己封闭在自己的世界里,假装没看见或者刻意逃避。
我们在编制规划时不能自说自话、闭门造车,对外需要深刻地去研究宏观、行业、细分领域及竞争对手,进而找准自己的定位、市场和竞争策略;对内要深度剖析自身的管理、核心资源/能力、员工诉求等,为战略落地设计更合适的路径。另外,战略规划制定出来以后也不是一成不变的,战略管理部门每年需要对规划进行评估和微调,以保证方向和目标的正确性、策略和路径的有效性。
  • 激励个人成为奋斗者
华为的一句“以奋斗者为本”激发了多少企业、感动了多少员工,然而这里边很重要的一点就是我们的管理者,特别是中高层管理者如何先让自己成为奋斗者。笔者认为需要从四个方面去思考,第一是保持学习,心态更加开放,不被这个时代所抛弃;第二是关注并研究行业变化,思维和行动跟得上行业发展,不被行业所抛弃;第三是把企业规划制定和实施当成是自己责无旁贷的工作,让自己的能力和意识匹配上公司的转型升级,不被企业抛弃;最后是自己保持良好的身体、学习和工作状态,积极进取、带动身边的人都成为奋斗者,始终不被自己所抛弃。
设计院编制一个优秀的战略规划只是向未来迈出发展的第一步,建设与之匹配的组织能力、设计有效的资源配置路径和实施举措、激励管理者更具使命和担当去推动战略落地、管理变革,这些都与战略本身同样重要,他们共同构成了战略管理体系,共同积聚着设计企业前行的力量。