在职能式结构中，企业从下至上按照相同的职能来进行部门划分。战略规划、运营、人力资源、财务、技术、质量、安全、法律风险等都由总部相应的职能机关负责。这种结构的优势是高效的纵向控制、高度的专业化分工、职能部门的规模效应；劣势是高层和职能机关负担重、部门之间缺少横向协调、组织对外界环境变化反应慢、缺乏创新。这种结构仅适用于规模较小、市场区域不多的企业。我国大型设计咨询企业在上个世纪基本都采用这种传统的组织结构。
业务事业部式结构实际上是一种联邦分权制，特点是按产品或业务独立组织经营、生产和服务，且人事及财务相对独立。企业总部按照业务、客户、服务的需要划分单位，总部及其职能机关的主要职责是制定发展规划，组织人力资源，选拔与考核各单位负责人，制定生产、质量、安全及服务标准等。这是一种垂直分权的组织结构，优势是灵活性好，适应能力强，事业部内协调便利；劣势是失去了规模效应，机构设置重复，各业务事业部之间在市场及业务分类确定等方面存在交叉、协调困难。这种结构适用于规模较大、企业产品（业务）分类边界清晰、市场区域重点不突出的企业。大中型设计咨询企业随着业务领域拓展逐步从一业为主向多业并举转型，这种结构（包括专业化子公司）有利于新业务快速成长。
区域式结构又称多分部结构，是指将资源整合起来，以便为某特定地区或重点市场地区提供全业务服务的组织结构形式。它按地理位置设立区域分部，是独立性更强、更加分权的组织。大型跨国咨询公司常在世界不同的国家或地区设立自主经营的分部，如AECOM公司。区域式结构与业务事业部结构的最大不同点是设置分部的出发点是地域，而不是业务。区域式结构中，A分部既有公路业务、又有城建业务及其它业务，其它分部同样也是。
区域式结构在经营上考虑总部全业务，以充分发挥自己属地化经营资源优势，能够为客户提供最快捷、最优质、最全面的技术服务，在生产上可以和总部各业务生产单位进行合作，按内部市场机制划分费用。这种结构适用于市场活跃、重点突出、且多元业务都有较大空间的地区，如国家重大战略地区粤港澳大湾区、长三角地区、京津冀、成渝等地区。
但区域式组织结构也存在着与业务生产单位在服务、责任、利益分割等方面的矛盾，在人才及技术专业能力方面，属地化分部与总部的差距较大，需要总部向市场前端配置足够的优质资源。大型咨询设计企业在市场开发营销方面经历了从总部统一经营、市场前端派驻办事处到属地化分（子）公司等几个阶段，培育了一些市场活跃、客户资源丰富、关系密切的重点区域或成熟市场。因此这种区域式组织结构对大型咨询设计企业非常适用，也符合客户的需求。
混合式结构意味着一个企业同时拥有两种组织结构形式。大型咨询设计企业一般均具有市场覆盖广、产品业务多的特点，可以考虑两种组织结构同时存在，形成职能、业务、区域三维矩阵式组织。总部以管控、服务为主，主要职能为发展战略规划，业务、区域负责人任命及考核等；业务事业部主要负责业务板块能力建设、重大项目经营支撑、资源要素配置及生产组织；区域事业部（或利润中心）负责市场经营、一般项目实施及客户关系维护。
对于有重大影响力、实施技术难度大或需要多业务部门协作完成的综合性项目可以将项目从区域或业务事业部分离出来作为独立的单元来组织生产，直接将项目作为利润中心、财务独立核算，项目负责人由企业总部任命、对项目全权负责。
笔者了解到国内大型咨询设计企业大多采用混合型组织结构，在运营过程中也遇见了各种问题：
1.对业务事业部的定位，有些作为利润中心来建设和考核，有些作为能力支撑型来建设和考核。不尽相同的模式各咨询设计企业应如何采用？
2.有些业务与业务之间没有明晰的界面划分，如城市化地区的公路交通与市政业务等，界面不清会导致市场经营无序或内部组织混乱。有些企业不同的业务事业部在同一城市分别设立经营性分支机构，不仅导致资源的浪费，也给地方业主造成对企业的认知错觉。
3.投资项目本身就是一个利润中心，其业务管理部门（投资事业部）是作为职能部门（或事业单位）来定位，还是作为模拟子公司（利润中心）来独立核算？工程（总承包）事业部也存在着同样的问题。据调研了解，各大型咨询设计企业对这两类业务所采用的组织模式和考核方式差异较大。
4.海外事业部具有区域事业部和业务事业部的双重属性，如果按模拟子公司独立核算，如何与相关业务生产单位进行精确的成本、利润分配？
5.由于区域经济、行业市场及发展阶段的不同，分支机构规模、业绩差异较大。有些分支机构定位为经营中心，有些分支机构定位为区域利润中心，有些分支机构甚至由业务单位管理，对全业务市场开发没有积极性。因此，在组织体系建设、人力资源管理及绩效考核等方面如何体现公平性和差异性？
可以说，每一种组织结构均有利有弊，且这些组织结构设计方面的问题关系到部门的责、权、利，需要企业总部根据企业自身情况及各业务板块、各地区市场的差异等进行系统的思考和通盘研究。
以上认识非常肤浅，仅供业内人士探讨。