绩效考核在提升企业组织效率提升的作用是不言而喻的，但是执行起来确实复杂又低效。而且和大多数企业一样，设计院绩效考核也存在标准无法量化、“大锅饭”、分数平均、考完不用、消极应付的问题，如何有效抓住绩效考核的核心与重点，如何保证绩效考核落在实处、用在实地呢？对于绩效考核中存在的主观、客观问题来源，本文不再赘述，就方法论来讨论，希望能在繁琐的流程中厘清绩效考核的关键所在，为绩效考核提供一点思路。

绩效管理是一项系统工程，应结合内外部环境因素，同时综合人员、岗位特点，制定针对性的考核体系，包括考核内容、考核方法、结果应用等。

就绩效考核整个过程来说，笔者认为重点在于解决好考核中的2W2H，即“为什么考”（Why）、“考什么”（What）、“怎么考”（How）、“怎么用”（How）四个核心问题。

从员工层面，考核是对自身工作成果的检验。通过绩效考核实现管理、人员能力的提升。实施绩效考核开发员工的工作潜能，进一步提高工作效率。拉开差距，激发员工主观能动性。

从组织层面，考核是对企业管理规范化的过程，通过绩效考核制度设置、管理流程及职责监督检查，对员工履职能力进行评估并提供正确导向，达到减少管理的繁琐，降低管理成本的目的。

从战略层面，战略统一是绩效考核的根本目的。自上而下对战略目标层层分解，自下而上逐级实现，为战略目标的实现起到支撑引领的作用。

为实现绩效考核目的，企业绩效考核按照全覆盖、分层次的原则，覆盖组织考核、项目考核、岗位考核三层次内容。

组织考核：对部门层面进行考核，主要是对管理成效的考核，重在战略引领。

项目考核：对公司重要项目进行考核，考核短期重点在于战略引领和职责履行，未来发展成熟后侧重点可放在战略引领。

岗位考核：对集团领导、部门正副职及一般员工的考核，考核涵盖工作业绩、部门管理、个人业绩、能力、态度等。其中集团领导考核以战略引领为主，部门正副职以部门考核结果为主，普通员工以职责履行为主。

明确了考核的目的及范围，接下来就是考核流程的确定。考核的首要任务就是确定考核组织机构，成立包括决策机构、执行机构和配合机构的绩效考核领导小组，对绩效考核的职责进行划分，为考核的过程做好保障措施。决策机构由公司领导层组成，负责考核体系审批、结果审批、结果应用监督等；执行机构由人力资源部成员组成，负责绩效考核具体实施；配合机构由公司相关部门人员组成，负责配合做好绩效考核各项工作。

其次是绩效考核指标及考核主体确定。根据考核目的不同，将指标分为战略引领指标、职责履行指标、培养提升指标三类，每一类指标根据工作性质不同又可分为自身主导类、辅助支持类、对下管控类指标，不同指标考核主体及占比不同。

最后确定确定考核方式及评分规则。根据指标性质不同，分为定性和定量指标，采用不同考核及计分方式进行考核衡量。如行为性指标可通过加减分法来确定规则，有一处未完成扣10分等。

绩效考核结果应用以战略实现、职责履行、管理提升为抓手，作为集团战略支撑、员工职业发展、薪酬分配、培训提升的依据。

以绩效反馈为重点，结合绩效考核计划、执行、分析，形成良性循环，促进个人绩效、集团管理提升。

绩效考核作为人力资源体系中拉动公司效率提升的有利工具，建立完整有效的绩效考核体系只是绩效考核的第一步，如何将绩效考核的初衷以及根本目标在执行过程中贯彻，得到员工的认同，实现企业上下齐心，才是绩效考核最终目的。